会议室里开了好几天的会。
谈的是设备国产化。
老板从桌上拿起一个阀门，举到对面那位外方高管眼前，问了一句话：
“一模一样的阀门，为什么不能用？”
外方当场就给了理由。
船上的阀门用青铜，防腐等级高，泡在海水里不烂，装上去能用很多年。他手里这个是黄铜的，家用件，五金店里买来拧水管的。两样东西外形几乎一样，材料、标准、耐腐蚀性能，全不一样。
老板把阀门在手里转了半圈，放回桌上。
他没再说什么。
这事得从建厂之前说起。
2008 年以前，老板去了一趟美国，看了很多游艇。码头上一排一排停着，他看的是这个市场有多大。
回来以后，事情很快就定了：跟南非的 Robertson & Caine 合资，五五开，在国内建厂。
至于船上的东西从哪儿来，他心里的答案很简单：
中国什么都能买得到。
不用查，也不用问。国内门类最全，什么都能造。船上的东西，不就是些阀门、管子、灯具、家电？
这个结论，是在做可行性分析之前就得出来的。他甚至没有想过：万一买不到怎么办。
市场那一半，他看了。供应链那一半，他没看——因为他觉得不用看。
还有一件事，当时没有人觉得是个问题：这支队伍里，没有一个人造过船。
管理层没有，车间没有，我们采购部也没有。
2008 年建厂，本地化从第一周就开始了。
老板以前做皮划艇，复合材料是他的老本行。船体用的是什么料、国内弄不弄得到，他心里有数。
树脂先换：原来用的是英国的 Scott Bader，我们换成了 DSM。船壳的不饱和树脂，外层的乙烯基树脂，都换了。玻纤布和芯材，也陆续在国内找到了对应的。
改料还得有人点头。厂里有一位从美国来的工程师，复合材料他熟——什么能换、什么不能换，他当场能拍板。
一个懂行，一个能拍板。材料这一层就这么往前走。
有了这一层，船壳才造得出来。
船壳一艘一艘从车间里出来。
然后就停在那儿。
过了些天才有人问了一句：船上的东西呢？
主机在哪里，从哪里买，什么时候能到——在这之前，没有人提过。
不是没人答得上来。外方派来的工程师没提过，从南非过来的人也没提过，车间、采购、管理层，都没有提过。
这些东西，一样都还没买。
一条船光是装配材料就有五百多项，牵涉八十四家供应商。
我们是把船壳造完了，才第一次问这个问题。
不奇怪吗？
那个“中国什么都能买得到”的判断，做出来才一年多。
现实不跟人吵。它只是把一件谁都没预料到的事，放到了桌面上。
本地化这件事，一半成了一半没成。
分界线很清楚：国内有没有这样东西。
复合材料那一层有。树脂、玻纤布、巴沙木芯材、胶衣，国内都找得到，也做得动。老板是这一行出身的，厂里有那位美国工程师能拍板，具体的事是我们采购部一件一件跑下来的。一个问题抛出来，总有人接得住。
再往上是主机、导航、卫浴、甲板五金。这些东西国内没有。没有人懂这些设计，也没有人能说一句“这个替代件可以用”。
一件替代件要不要上船，总得有人拍板。拍了板，责任就是他的。
可这个板，得先有东西摆在那儿，才拍得下去。国内连件都没有，换谁来都拍不了。
到了船上这一层，谁都接不住。老板的底子在这儿不管用，我们也没有。
会议室里那个阀门，就是这么来的。
2009 年春天，老板坚持要派人过去看看。
去的是四个人：我，一个翻译，一个管电工的，一个管装配。
国内没有人懂这些，只能去学。
Robertson & Caine 在南非开普敦做了二十年船。世界上每年造出来的双体游艇，三成多在开普敦，其中八成以上出自这家公司。船上这些东西怎么来，只有那儿知道。
发过来的物料清单全是英文，只有一些约定俗成的简写。没有标准编码，没有图纸，也没有照片——就是一张光光的表。
拿着这样一张表，在国内谁也不知道要买什么。
后来我才弄清楚：南非的采购开发工作，本来是技术部做的。技术部把规格和供应商谈定，在系统里生成一个简写代码，采购照着代码下单就行。
这套做法在南非跑得通，因为那些供应商合作了十年、二十年。
到了国内，光凭一个简写代码，远远不够用。
我走访了将近四十家供应商，一条船一条船地对着实物找这些材料装在哪儿、怎么装。每个星期写一份报告发回去。
2009 年 5 月，我提交了一份汇总报告。
报告里列了三个方案：上策、中策、下策。
上策是：不做自己的体系，改用他们的系统下单。订单走南非的系统，物料数据、价格、供应商都在里面；北美和欧洲的供应商，货直接发到中国来。
但这一条有个前提：得南非同意。
中策是：不用他们的系统，自己拿表格下单。五百多项材料全得靠人一项一项做，用工要翻几倍。
下策是：建立一套我们自己的国内供应商系统。
我为什么把它放在最后一条？
它不现实。
第一，国内没有这个产业基础。2008 年荷兰的游艇配件展，一千二百多家参展商，来自中国的只有十二家，做的还都是不锈钢五金浇铸件——在整条船的材料里只占很小一部分。一半以上的厂家集中在美国、英国、法国、意大利。
第二，认证过不去。船上的东西不是做出来就能装上去。重要阀件、电缆、发动机、救生设备、导航设备，全都在船级社的持证目录里：要么工厂认可，要么型式认可，要审图纸、做型式试验，证书还有有效期。这一整套，当时国内没有人在做。
第三，国内更贵。同样的东西，国内渠道的报价比南非高出八成——一个 Velcro 尼龙搭扣，国内不含税 8.04 元一米，南非 4.47 元；一种船用防污漆，香港总代理比南非本地高七成半；法国 Plastimo 的救生筏，国内代理 5927 美金，直采 1954 美金，价差超过两倍。
国产化有一个默认前提：国产更便宜。查出来的结果正好相反。
报告交上去以后，公司的答复是分两个阶段走。
第一阶段大约三年，以海外采购为主，国内供应商同步开发；第二阶段再以国内为主。
差不多同一个时间，在南非的展会上，外方的采购董事把话说明白了：采购开发工作必须在南非全权指导下进行，必须与南非保持同步。
一边要我们自己建体系，一边要我们别自己建。
这两句话，都是对我们说的。
后来我把这件事想了很多遍。
一份完整的可行性分析，通常要拆成几块：市场、技术、财务、组织，还有供应链。
前几块回答的是“这件事值不值得做”。供应链那一块回答的是另一类问题——行业里通行的框架，把它拆成五条：
供应源是否可得？
提前期与交付能否保证？
是否存在单一来源？
自制，还是外购？
物流与通关如何安排？
这五条，是可行性分析的标准科目。
现在，把这五条放回这个项目上，一条一条对。
五条，一条都没有答案。
市场那一半，看的是有没有人买。供应链那一半，看的是有没有人卖给你。
两半都算完，才叫可行性分析。
那个阀门，我后来一直记得。
它跟船上装的那个，长得一模一样。
差的不是铜的成色。差的是几十年才长成的那条链——材料、工艺、标准、认证，一环扣一环，全在别人手里。
所以那个问题，问的其实不是阀门。
问的是：这条船，打算靠什么把它装满。
这个问题，本该在签协议之前就回答。